Blinde vlekken en roze brillen. Over hoe Accezz je opnieuw laat kijken naar processen en zorgt voor resultaat.

Noor Snijder, Manager Bedrijfsvoering en Nel Besselink, afdelingshoofd van Canisius-Wilhelmina Ziekenhuis.

QuotingClients_CWZ

 

‘Wees niet bang om langzaam voorwaarts te gaan. Wees alleen bang om stil te staan.’ Deze spreuk kreeg Nel Besselink, afdelingshoofd van afdeling B44 van het Canisius-Wilhelmina Ziekenhuis, toegestuurd door haar moeder tijdens een verandertraject met Accezz International. “Een spreuk die ik toen nodig had, want ik twijfelde af en toe aan de stappen die ik zette en moest echt in het diepe springen.” Gelukkig blijkt dat de inspanningen van Nel en haar team met Accezz het meer dan waard zijn geweest. Van langzaam voorwaarts gingen ontwikkelingen steeds makkelijker en volgde het resultaat al spoedig.

 

Implementatie en borging is de meerwaarde

Het Canisius-Wilhelmina Ziekenhuis in Nijmegen had al eens eerder een bureau ingeschakeld. “Destijds kwam er een dik rapport op ons bureau en van implementatie kwam het maar niet. Ik heb daar simpelweg de tijd en focus niet voor en het afdelingshoofd ook niet,” licht Noor Snijder toe, manager bedrijfsvoering van onder andere unit heelkunde die onder meer de afdeling van Nel Besselink aanstuurt. “We hebben hier, net als bij andere ziekenhuizen, te maken met management van krimp met behoud van kwaliteit en veiligheid. De doelstelling is dat we meer moeten doen met minder medewerkers en tevreden medewerkers. Accezz bleek de enige partij die echt élke dag op de werkvloer te vinden is en daadwerkelijk de knelpunten die zij geanalyseerd heeft, aanpakt en oplossingen invoert. Niet alleen dat, ook twee jaar na implementatie vinden er regelmatig audits plaats. Alleen dan werkt het.”

 

Van ‘ja maar’ naar ‘ja en’

“Ik dacht dat er op mijn afdeling niet veel te besparen viel en vertrouwde blind op de kracht van mijn mensen. Nog steeds vertrouw ik op mijn mensen, hoor, maar die roze bril moest ik wel even afzetten. Het bleek toch dat mijn senioren de medewerkers meer moesten coachen en aansturen. Meer leiderschap tonen dus,” aldus Nel. Noor Snijder had juist voor B44 gekozen voor de pilot met Accezz, omdat vier specialismes waren samen gegaan in één afdeling. “We hadden te maken met verschillende culturen en er miste samenhang in het team. Na de gratis analyse, waarin de knelpunten gepresenteerd werden, was er veel scepsis. Er was scepsis en dat niet alleen op de afdeling, maar ook bij het Management Team. In een traject met Accezz moet je vooraf behoorlijk investeren, maar er geldt ook ‘no cure, no pay’. Men moest het gewoon eerst zien. En ik ben gelukkig een beetje eigenwijs geweest en heb besloten gewoon door te zetten.

Na de pilot is het Accezz–denken, waarbij gedacht wordt in meetbare feiten en resultaat zonder de menselijke kant te verliezen, ziekenhuis-breed ingezet. De uitdaging blijft management van krimp, management van kwaliteit en veiligheid en management van geluk.” Het Canisius-Wilhelmina Ziekenhuis heeft inmiddels diverse medewerkers van verschillende afdelingen en met verschillende functies in een opleidingstraject bij Accezz.

 

Van verzet naar vertrouwen

“Ik heb me er in het begin ook wel een beetje tegen verzet. Ik dacht dat werken in een structuur en een feitelijke benadering ten koste zou gaan van de menselijke kant van het werk. Ik dacht na die presentatie van die knelpunten, net als vele anderen, dat met minder mensen meer doen echt niet zou kunnen,” zegt Nel Besselink. “Ja,” voegt Noor toe, “je moet het zien om het te ervaren.” Verpleegkundigen ervaren altijd een enorme werkdruk. Accezz heeft een managementsysteem gemaakt waarmee werkbelasting gemeten en in cijfers uitgedrukt werd. Met dit systeem wordt inzichtelijk waar tijd wordt besteed. “We hebben eerst een test gedraaid met aangepaste roosters met meer mensen tijdens de piekuren en minder tijdens de daluren. Ook hebben we de visites van de specialisten anders ingericht. Het is precies duidelijk wie waar is op welk moment. Hierdoor zijn verpleegkundigen altijd eerst bij de patiënt langs geweest en verloopt de informatieoverdracht soepel. De werkoverleggen zijn minder ad hoc en minder vrijblijvend. Ook sturen we strakker op prestatie-indicatoren. We scoren nu overal boven de norm. En dat is weer goed voor onze patiënten,” zegt Nel Besselink. “Zonder Accezz was dat simpelweg nooit gelukt. Het traject heeft ook de teamgeest doen toenemen en het cliché bewezen dat we samen heel sterk staan. De projectleider van Accezz heeft hier zes maanden dag in dag uit samen met ons gewerkt aan het proces. Zo’n focus puur op het werkproces, lukt mij als afdelingshoofd simpelweg niet. Hij heeft natuurlijk ook net iets meer afstand en daardoor een goede ‘helicopterview’.”

 

Scoren aan de bedden

“Bij een voetbalveld zijn er ook lijnen waarbinnen gespeeld wordt. Eigenlijk hebben we hetzelfde gedaan op de afdeling. Lijnen en structuren waarbinnen er gewerkt wordt met mensen. En dat werkt. Ook heb ik ‘ja’ leren zeggen tegen nieuwe ideeën en initiatieven. Je weet van te voren niet of iets werkt; dus je moet af en toe gewoon in het diepe springen en je laten verrassen,” concludeert een tevreden afdelingshoofd.

“Accezz bleek de enige partij die echt élke dag op de werkvloer te vinden is en daadwerkelijk de knelpunten die zij geanalyseerd heeft, aanpakt en oplossingen invoert”.